La clave del éxito reside en dejarles el ‘show’ a los que saben

El sector hotelero en España está experimentando una recuperación muy heterogénea, dependiendo del tipo de mercado, segmento o empresas. Esto se debe, principalmente, a que la demanda tiende a repartirse de forma irregular en un mercado tan fragmentado. Un ejemplo lo encontramos en el turismo de fin de semana de las grandes urbes, totalmente recuperado, frente a los hoteles cerca de los aeropuertos, que apenas registran actividad.

Ramón Estalella, secretario general de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), nos desvela las claves y tendencias que veremos en el sector hotelero en el camino a su recuperación.

¿Qué aprendizajes nos ha dejado la pandemia?

En primer lugar, ha sido un baño de realidad. Nos hemos dado cuenta de que no siempre podemos contar con una línea definida de actuación y ha despertado el instinto de supervivencia y resiliencia. También ha habido importantes ayudas externas que han fortalecido al sector. El problema aparecerá cuando llegue el momento de pagar las deudas.

Y con respecto a la gestión del talento, ¿qué ineficiencias ha dejado ver la pandemia?

El problema vino con la obligación legal de reactivar a todos los trabajadores en ERTE, pese a que la actividad no hubiese repuntado a niveles anteriores. Es necesario aumentar la flexibilidad de las empresas y que puedan subcontratar servicios en función de la demanda, de tal forma que no se ahoguen en costes de personal. Esto implica nuevos retos en la gestión de personas, pero no conlleva destrucción de empleo, sino un trasvase de servicios que permita a las empresas ser más eficientes. La tendencia, al final, es buscar a personas más specializadas.

Esta evolución implica la necesidad de una nueva tipología de liderazgo, al igual que en otras industrias. ¿Qué tres características diría que debe cumplir el nuevo líder de la industria hotelera?

Capacidad de motivar personas, de tomar decisiones a medio y largo plazo sin condicionarse, y delegar, porque siempre hay expertos que saben más y pueden evitar los cuellos de botella. La clave del éxito reside en dar un pase atrás y dejarles el ‘show’ a los que saben. Así, todos ganamos.

En la mayoría de las industrias se está apreciando un cambio en el comportamiento de los consumidores. A la hora de viajar, ¿qué nuevos comportamientos se van a quedar?

Los viajes por turismo van a seguir aumentando con el paso de los meses. En cuanto a los profesionales, van a ser muy diferentes debido a los costes que representan para las compañías y a la sostenibilidad. Se van a sofisticar, al tratarse de viajes para incentivar y motivar a los equipos, pero desaparecerán o se reducirán los viajes de una noche para asistir areuniones.

En su opinión, ¿Cuáles son las asignaturas pendientes más urgentes de la industria?

En primer lugar, debemos mejorar la formación y la especialización, lo que nos permitirá la externalización de muchos servicios. En el futuro, los hoteles deberían ser un centro común de actividades de diversas empresas más pequeñas, subcontratadas para poder ofrecer expertise en cada ámbito.

En segundo lugar, considero necesaria la separación definitiva entre la propiedad de los edificios y la gestión de los hoteles, avanzando hacia un modelo que ya funciona en América y Europa. En España, las familias hoteleras deben tomar conciencia de esta tendencia para poder especializarse y seguir compitiendo.

Por otro lado, las administraciones públicas, nacionales y autonómicas tienen una concepción equivocada de que el mejor turismo es el de lujo y de alto nivel adquisitivo. Sin embargo, urge adaptar la oferta a la realidad socioeconómica y ajustarse a los modelos cambiantes.

Leisure & Hospitality 2.0: Spain’s Leisure & Hospitality Sector on the Path to Recovery

The key to success lies in leaving the floor open to those who have the knowledge to lead you.

The hospitality industry in Spain is experiencing a very heterogenous recovery due to the irregular demand distribution in a fragmented market. This recovery depends a lot on the type of market, segment, or company. An example of this can be found in large cities where weekend bookings have recovered completely, while registered activity in hotels nearby airports is almost non-existent.

Ramón Estalella, general secretary from the Spanish Confederation of Hotels and Tourists Accommodation (CEHAT, from its Spanish initials), shares his view on the key trends he foresees for the hotel sector on its path to recovery.

What has the pandemic left behind as fundamental learnings for the sector?

First of all, it has been a ‘reality check.’ We have realized that we cannot always count on a defined course of action, and it has awakened the instinct of survival and resilience of most players in the industry. Public COVID-19 aid packages have also helped the sector—the problem, however, will come when those aids have to be paid back.

Regarding talent management, what inefficiencies have been revealed by the pandemic?

The main issue lies in the legal obligation to reactivate all employees on temporary layoffs—although the activity has not picked up to former levels. It is necessary to increase the company’s flexibility to allow them to outsource services according to the demand so they do not drown in personnel/labour costs. This shift implies new talent management challenges. That said, these challenges do not necessarily lead to employment destruction/ job losses, but to a transfer of services that will enable companies to be more efficient. At the end of the day, the trend is to look for more specialized talent.

The evolution of the industry certainly requires a new type of leadership, as is the case in many other sectors. Which are the three main characteristics the new hotel industry leader should have?

The ability to motivate people, to make independent mid- and long-term decisions, and to delegate.

There are always experts who have a better understanding to bridge bottlenecks. The key to success lies in taking a step back and leaving the “floor” to those who have the knowledge and expertise. It is a win-win situation.

Consumer behaviour has changed significantly in many industries. When it comes to travel, what new behaviours will remain?

Tourism travel will continue to increase in the coming months. Business trips, on the other hand, will be different due to the costs that they represent for companies and their environmental impact. These travels will evolve as they are now meant to inspire and motivate teams. One-night travels to assist meetings will either disappear or decrease significantly.

In your view, what are the most urgent outstanding tasks of the industry?

First and foremost, we should improve the training and specialization. Doing so would allow us to externalize many services. In the future, hotels should be a meeting point for activities from small companies that could be outsourced to provide expertise in all areas.

Second, I consider necessary the definitive separation between owning the real estate and managing the hotels. The industry must think about implementing such models that are already a working success for the USA and Europe.

Finally, both national and regional public administrations fall into the misconception that the best tourism is the luxury /high quality-priced one. It is urgent that we adapt to the socio-economic realities and adjust to its evolving patterns.