El lado oscuro del liderazgo
La ambición, el carisma, la confianza en uno mismo, el valor y el poder son atributos y estilos de personalidad comunes a los grandes líderes militares, según algunos historiadores. Grandes generales como Julio César, Pompeo Magno, Marco Craso, Napoleón Bonaparte, Bernard Montgomery o Douglas McArthur, entre otros, compartían estos mismos estilos; sin embargo, estas aptitudes fueron también la causa de su caída.
Pero, ¿por qué ocurre esto? ¿Cómo es posible que los estilos de personalidad considerados ideales para un líder sean también la causa de su caída? ¿Se aplica esta conclusión también a los líderes empresariales de hoy? La respuesta es un rotundo sí. Todos tenemos un lado oscuro, que se manifiesta en circunstancias y condiciones únicas y difíciles.
Pero empecemos primero por entender qué es el lado oscuro del liderazgo. Hay varias fuentes que definen el concepto. He elegido una por su sencillez "un patrón continuo de comportamiento exhibido por un líder que da lugar a resultados organizativos negativos generales basados en las interacciones entre el líder, el seguidor y el entorno". *
Ahora bien, ¿cuándo puede manifestarse este lado oscuro del liderazgo?
Durante la actual pandemia de COVID-19, tuve la oportunidad de leer innumerables artículos y ver varios seminarios web en los que expertos, y supuestos expertos, hablaban de los atributos que debe poseer un líder para afrontar el complejo momento que vivimos y, sobre todo, el periodo post-pandémico.
En realidad, tenemos atributos para todos los gustos. Aun así, de mi análisis, los que destacan por el mero hecho de ser los que más se repitieron son los siguientes: adaptabilidad, ambición, valor, energía, empatía, innovación, resiliencia, y tolerancia a la ambigüedad.
Estoy seguro de que todos ustedes están de acuerdo con estos atributos y con el hecho de que nos gustaría verlos presentes en nuestros líderes contemporáneos, ya sea en el ámbito profesional o en cualquier otro entorno. Pero el problema no es si tienen estos estilos, sino cómo los utilizan, o mejor, si los utilizan adecuadamente en lugar de abusar demasiado de ellos. Es precisamente aquí donde se establece la frontera con el lado oscuro del liderazgo.
A todos nos gustaría tener un líder empático, innovador, resistente y ambicioso - ¡Naturalmente! Pero estos atributos, si se abusa de ellos, pueden llevar potencialmente a otros a concluir que este líder es reacio a los conflictos e incapaz de afrontar y tratar los problemas cuando surgen - y surgirán. Su prioridad pasa a ser ser popular y aceptado por todos más que gestionar y liderar. Dicho esto, la exagerada capacidad de adaptación de este líder y su abusiva orientación hacia la innovación pueden hacer que se convierta en una persona inquieta, insatisfecha y, en la gran mayoría de los casos, en un directivo incapaz de poner en práctica sus ideas, debido a su excesiva orientación hacia lo nuevo.
No tiene sentido analizar los atributos o estilos de personalidad individualmente.
Los diferentes estilos y atributos coexisten y deben relacionarse entre sí con el objetivo principal de comprender los pros y los contras de la personalidad de un líder. Por ejemplo, ¿de qué sirve tener una líder ambiciosa, innovadora y valiente si abusa en exceso de la energía que pone en todo lo que hace? Seguramente tendremos un líder o directivo "duro de pelar" que, además de "destruir todo lo que encuentra a su paso", a menudo sin buscar la forma de alcanzar los fines (al viejo estilo maquiavélico), se frustrará rápidamente si la organización o sus interlocutores no comparten su entusiasmo y velocidad por los resultados. Por ejemplo, un líder resiliente siempre será bienvenido en un momento tan complejo como en el que nos encontramos, pero si no tiene una buena dosis de ambición y energía una vez superada la pandemia, ¿tendrá el perfil para liderarnos en la realidad post-COVID? Tomemos el ejemplo de Winston Churchill, un líder reconocido por su papel durante la Segunda Guerra Mundial, pero despreciado antes -y desestimado después- de la guerra.
En resumen, no hay que identificar las habilidades y los atributos como los únicos portadores del nuevo líder. Los líderes y directivos deben pasar primero por un proceso de autoconocimiento, y sólo una vez realizado este ejercicio es cuando entenderán dónde y cómo pueden aportar valor y dónde están sus necesidades de desarrollo.
Los estilos y competencias deseables son sólo eso, deseables. Es en la correlación de todos ellos donde encontramos el equilibrio deseado. Recuerde que un atributo o un estilo se consideran ideales cuando se relacionan entre sí. Aun así, en diferentes intensidades, puede funcionar, pero también puede salir muy mal, y ahí es precisamente donde hay que tener cuidado para no cruzar la delgada línea hacia el lado oscuro.
Ahora que reconocemos el lado oscuro, ¿cuál es el siguiente paso? Encontrar una solución, y eso es precisamente lo que hacemos. Señalar el problema no nos convierte en asesores. Aportar soluciones sí.
O LADO ESCURO DA LIDERANÇA (versão em português)
Ambición, carisma, confianza, coraje y poder son estilos de personalidad comunes a los grandes líderes militares, de acuerdo con algunos historiadores. Grandes generales como Júlio César, Pompeo Magno, Marcus Crasso, Napoleón Bonaparte, Bernard Montgomery o Douglas McArthur, entre otros, compartieron esos mismos estilos, pero también el hecho de haber sido ellos mismos la razón de su caída.
¿Pero por qué razón ocurre esto? ¿Por qué los estilos de personalidad considerados como ideas en un líder pueden ser también la razón de su ruina o caída? ¿Podemos aplicar esta conclusión a los líderes y directivos de las empresas en los días que corren? La respuesta es un rotundo símil e isto se deve a que todos nós possuímos um lado escuro, um lado escuro que se manifesta em determinadas circunstâncias e condições.
Pero entendemos en primer lugar lo que significa el lado oscuro del liderazgo. Existen varias fuentes que definen el concepto. Yo elijo una en particular por su simplicidad: "Es un patrón de comportamiento continuo que un determinado líder ejerce, con resultados en general negativos para la organización, para las personas y para el ambiente que lidera".*
Veamos entonces cuándo se manifiesta.
Durante esta pandemia del Covid-19, he tenido la oportunidad de leer numerosos artículos y ayudar a varios países. seminarios web onde espertos, e não tão espertos na matéria, dissertaram sobre as competências que o líder de hoje deve possuir para enfrentar o momento complexo que vivemos e, sobretudo, o pôs-pandemia.
Tenemos competencias para todos los gustos, pero, del análisis que hacemos, las que más destacan por ser las que más se repiten son las siguientes: adaptabilidad, ambição, coragem, energia, empatia, inovação, resiliência e tolerância à ambiguidade.
Tenho a certeza de que todos vocês não só concordam com estas competências, como também com o fato de que gostaríamos de as ver presentes em nossos líderes de hoje, seja no âmbito profissional ou em qualquer outro ambiente. Pero el problema no reside en poseer o no estas competencias, sino en el uso que se hace de ellas, o mejor, si se utilizan adecuadamente o se abusa de su uso. Es precisamente ahí donde se establece la frontera con el lado negro del liderazgo.
Para entenderlo mejor... A todos nos gustaría tener un líder empático, innovador, resiliente y ambicioso. Naturalmente que sí. Pero si realizamos un análisis desde el punto de vista del abuso de las competencias, llegaremos a la conclusión de que ese líder será alguien ávido de conflictos, incapaz de afrontar y lidiar con los problemas cuando surgen, y surgen. Su prioridad es ser popular y aceite para todos más que dirigir y liderar. Por otro lado, su capacidad exagerada para la adaptación y su orientación abusiva a la innovación, hará que se sienta inquieto, insatisfecho y, en la gran mayoría de los casos, un gestor incapaz de implementar sus ideas, tal es su orientación excesiva a la innovación.
Y de nada sirve analizar las competencias o los estilos de personalidad de forma aislada. Esto es, sencillamente, un error. Diferentes estilos y competencias coexisten y deben relacionarse unos con otros con el objetivo principal de entender los pros y los contras de la personalidad de un líder. Por ejemplo, ¿de qué sirve hablar de un líder ambicioso, innovador y corajudo si abusa de la energía que pone en todo lo que hace? Seguro que tenemos un líder o gestor difícil de parar que, además de "dejarse la piel", muchas veces sin olfatear los medios para alcanzar los objetivos (al puro estilo maquiavélico), se frustrará rápidamente si la organización o sus interlocutores no comparten su entusiasmo y velocidad por los resultados. Un líder resiliente, por ejemplo, siempre estará bien en un momento tan complejo como éste en el que nos encontramos, pero si no tiene una buena dosis de ambición y energía, una vez terminada la pandemia, ¿tendrá el perfil para liderarnos en el futuro? Peguem o exemplo de Winston Churchill, um líder reconhecido pelo papel que desempenhou durante a segunda guerra mundial, mas desdenhado no pré e demitido no pós-guerra.
En resumen, no sirve de nada aprender competencias de forma aislada o como un fin en sí mismo. Líderes y directivos deben pasar antes por un proceso de autoconciencia y una vez realizado este ejercicio entender mejor cómo y de qué manera agregan valor y dónde encuentran sus áreas de desarrollo. Estilos o competencias deseables no pasan por lo mismo, estilos y competencias deseables. Es en la relación de todas ellas donde encontramos el equilibrio, ya que una competencia o estilo considerado ideal cuando se relaciona con otro, pero en intensidades inapropiadas puede dar cierto, pero también muy errado. Es precisamente aquí donde se manifiesta nuestro lado escuro.
EL LADO OSCURO DEL LIDERAZGO (english version)
Ambición, carisma, autoconfianza, coraje y poder son estilos de personalidad comunes a grandes líderes militares según algunos historiadores. Grandes generales como Julio César, Pompeo Magno, Marcus Crassus, Napoleón Bonaparte, Bernard Montgomery o Douglas McArthur entre otros, compartieron estos mismos estilos, pero también el hecho de que fueron esos estilos el gran motivo de su caída.
Pero ¿por qué sucede esto? ¿Por qué los estilos de personalidad considerados ideales en un líder también pueden ser la razón de su caída? ¿Podemos aplicar esta conclusión a los líderes empresariales en los días de hoy? La respuesta es un rotundo sí y esto se debe a que todos tenemos un lado oscuro, un lado oscuro que se manifiesta en determinadas circunstancias y condiciones.
Pero comencemos primero por comprender el significado del lado oscuro del liderazgo. Hay varias fuentes que definen el concepto. Elegí uno por su simplicidad: "un patrón continuo de comportamiento exhibido por un líder que resulta en resultados organizacionales, en general negativos, basados en las interacciones entre el líder, las personas y el entorno". *
Entendamos ahora como y cuando se manifiesta.
Durante esta pandemia de Covid-19, tuve la oportunidad de leer innumerables artículos y asistir a varios seminarios web donde expertos, y no tan expertos, hablaban sobre las competencias que el líder de hoy debe tener para afrontar el complejo momento en que vivimos y, sobre todo, el período pospandemia.
En realidad, tenemos competencias para todos los gustos, pero según mi análisis, las que más se destacan por ser las que más se repiten son las siguientes: adaptabilidad, ambición, coraje, energía, empatía, innovación, resiliencia y tolerancia a la ambigüedad.
Estoy seguro de que todos ustedes no solo estarán de acuerdo con estas competencias, sino también con el hecho de que nos gustaría verlas presentes en nuestros líderes contemporáneos, ya sea en el ámbito profesional o en cualquier otra realidad. Pero el problema no es si tienen estas habilidades o competencias, sino cómo las usan, o mejor, si las usan adecuadamente o abusan de ellas y es precisamente aquí donde se establece la frontera con el lado oscuro del liderazgo.
Para una mejor comprensión ... A todos nos gustaría tener un líder empático, innovador, resiliente y ambicioso. ¡Naturalmente que sí! Pero desde el punto de vista del abuso de competencias, concluiremos que este líder será alguien reacio a los conflictos, incapaz de afrontar y confrontar los problemas cuando surjan, y surgirán. Su prioridad es ser popular y aceptado por todos más que administrar y liderar. Por otro lado, su exagerada capacidad de adaptación y su orientación abusiva hacia la innovación harán que este líder o gestor se sienta inquieto, insatisfecho y, en la gran mayoría de los casos, incapaz de implementar sus ideas, tal es su excesiva orientación a lo nuevo.
Es inútil analizar las competencias o los estilos de personalidad de forma aislada. Es un error. Diferentes estilos y competencias conviven y deben relacionarse entre sí con el objetivo principal de comprender los pros y contras de la personalidad de un líder. Por ejemplo, ¿de qué sirve tener un líder ambicioso, innovador y valiente si abusa de la energía que pone en todo lo que hace? Seguramente tendremos un líder "difícil de frenar" que, además de "llevarse todo por delante", muchas veces sin mirar los medios para lograr los fines (al viejo estilo maquiavélico), se frustrará rápidamente si la organización o sus partes interesadas no comparten de su entusiasmo y velocidad hacia los resultados.
Un líder resiliente, por ejemplo, siempre será bien recibido y aceptado en un momento tan complejo como en el que nos encontramos, pero si no tiene una buena dosis de ambición y energía, una vez superada la pandemia, ¿será que tiene el perfil para conducirnos en el posCovid? Tomemos el ejemplo de Winston Churchill, un líder reconocido por el papel que desempeñó durante la Segunda Guerra Mundial pero desconsiderado por todos en el antes y despedido en la posguerra.
En definitiva, no tiene sentido señalar competencias y estilos de una forma aislada o como si fueran un fin en sí mismo. Los líderes y gestores de hoy deben primero pasar por un proceso de autoconocimiento y una vez realizado ese ejercicio, comprenderán dónde y cómo pueden añadir valor y dónde están sus necesidades de desarrollo.
Estilos y competencias deseables son sólo eso, deseables. Es en la correlación de todos ellos donde encontramos el equilibrio deseado. Recuerda, habilidades o estilos que se consideran como ideales en un líder, una vez relacionados entre sí, pero en diferentes intensidades pueden funcionar, pero también pueden salir muy mal y es precisamente aquí cuando se manifiesta nuestro lado oscuro.
*Según un informe de 2009 publicado por la consultora de coaching de liderazgo Semann & Slattery
