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novembro 2020
Qual é o seu plano de ação para as vendas "Insti-Retail"?
É insensato que os gestores de activos institucionais ignorem o crescente segmento do património/retalho. Nos próximos cinco anos, prevê-se que estes activos cresçam mais de 1 trilião e meio - mais do dobro do crescimento do segmento institucional.* Os gestores institucionais continuarão, sem dúvida, a gerar receitas atractivas com a gestão de activos de benefícios definidos (BD); no entanto, com a erosão lenta do segmento BD, a necessidade de diversificar os activos nunca foi tão urgente. Os contínuos ventos contrários para os gestores activos, que se debatem com a volatilidade do mercado, a incerteza geopolítica, a pressão das comissões e as alternativas passivas mais baratas, fizeram com que o jogo da diversificação se tornasse mais intenso.
Onde estão os fluxos? Resposta: segmentos de contribuição definida (CD) e património/massa afluente.
Uma das perguntas mais comuns que recebo de clientes institucionais actuais e potenciais que estão a contemplar ou a estruturar uma abordagem às instituições financeiras e aos intermediários é: "como é que vamos conseguir competir com as empresas em grande escala?" A resposta é que não queremos competir com elas utilizando o seu manual. Têm de utilizar o vosso manual.
Vamos concentrar-nos na forma como os gestores institucionais podem estruturar uma abordagem ao canal património/retalho:
Obter compra interna:
Chegar ao mercado no sector do património/retalho significa garantir a adesão dos principais elementos internos. Especificamente, identificar quais os profissionais de investimento (PM's) que adoptam a ideia de angariar fundos nestes segmentos e compreender os diferentes veículos e requisitos de preços frequentemente esperados destas plataformas intermediárias. Nem todos os PM estão interessados em "abdicar" da capacidade da carteira em troca de um maior volume de AUM a taxas mais baixas. Poderá ser necessário um ou dois "adoptantes" que adiram à estratégia de diversificação (o estilo e a capacidade da estratégia serão, sem dúvida, um fator a ter em conta nestas decisões) ... depois, a adesão dos colegas dos departamentos de conformidade, informática, jurídico e outros departamentos de distribuição completa o quadro.
Desenvolver uma estratégia integrada de relações com os consultores:
Enquanto gestor institucional, é provável que já exista uma estratégia de relações com consultores no canal institucional. É necessário assegurar que este esforço é reforçado com indivíduos e/ou com uma estratégia que tenha em conta a presença crescente de consultores nos OCIO, RIA, bancos privados, B/D e family offices, onde as suas equipas de research influenciam agora estes fluxos.
Oferta de veículos/preços relevantes:
Facilite aos seus potenciais clientes intermediários a realização de negócios consigo. Considere a possibilidade de oferecer carteiras modelo, ETF e veículos de fundos mútuos com preços competitivos para atrair compradores profissionais relevantes. Os consultores financeiros (AF) estão cada vez mais a subcontratar a gestão de investimentos a carteiras modelo. Estes veículos permitem-lhes personalizar melhor os fundos subjacentes (gestores) e controlar as implicações fiscais.
Pensar numa equipa de vendas enxuta e eficaz:
Muitas vezes, os gestores acreditam que têm de contratar uma frota de grossistas para serem eficazes no espaço de retalho/património. A realidade é que a maioria dos gestores institucionais oferece apenas um punhado selecionado (talvez apenas um ou dois) de estratégias específicas. Não há necessidade de uma equipa de vendas maciça. Em vez disso, contrate 2 a 4 profissionais de vendas com uma orientação regional, com uma forte profundidade de investimento e conhecimentos de construção de carteiras, para cobrir cirurgicamente apenas as plataformas mais relevantes, as AF e os seus clientes. Esta equipa de vendas será complementada com 1-2 pessoas que cobrem contas estratégicas (por exemplo, "key accounts" ou "national accounts") para gerir as plataformas e os gatekeepers maiores e mais complexos.
Ativar com a tecnologia:
Os gestores de activos institucionais podem aprender muito com as capacidades tecnológicas de alguns dos maiores gestores "à escala". Isto não significa que tenha de ter a tecnologia mais cara ou mais extensa; no entanto, tem de haver um investimento em dados e tecnologia para permitir que as equipas de vendas saibam quando, onde e o que têm de fazer para estar à frente dos gestores de activos e dos intermediários. A existência de um CRM e de sistemas de informação que garantam a coordenação e a atualização das equipas internas com informações em tempo real permitirá uma cobertura e um serviço muito mais eficazes para estes clientes.
Com foco nesses elementos-chave, um gestor institucional pode efetivamente construir um manual baseado em fatores que são personalizados de acordo com os pontos fortes de cada gestor. Por exemplo, não é necessário lançar recursos sobre as wirehouses quando se percebe que as estratégias ou veículos que oferece podem não ser relevantes face à consolidação contínua de gestores. Em vez disso, desenvolver um manual que seja exclusivo para a proposta de valor de cada gestor é, de longe, a melhor e mais eficaz forma de competir.
1TP5Gestão de investimentos 1TP5Gestão de activos 1TP5Vendas institucionais 1TP5Pesquisa de executivos
Onde estão os fluxos? Resposta: segmentos de contribuição definida (CD) e património/massa afluente.
Uma das perguntas mais comuns que recebo de clientes institucionais actuais e potenciais que estão a contemplar ou a estruturar uma abordagem às instituições financeiras e aos intermediários é: "como é que vamos conseguir competir com as empresas em grande escala?" A resposta é que não queremos competir com elas utilizando o seu manual. Têm de utilizar o vosso manual.
Vamos concentrar-nos na forma como os gestores institucionais podem estruturar uma abordagem ao canal património/retalho:
Obter compra interna:
Chegar ao mercado no sector do património/retalho significa garantir a adesão dos principais elementos internos. Especificamente, identificar quais os profissionais de investimento (PM's) que adoptam a ideia de angariar fundos nestes segmentos e compreender os diferentes veículos e requisitos de preços frequentemente esperados destas plataformas intermediárias. Nem todos os PM estão interessados em "abdicar" da capacidade da carteira em troca de um maior volume de AUM a taxas mais baixas. Poderá ser necessário um ou dois "adoptantes" que adiram à estratégia de diversificação (o estilo e a capacidade da estratégia serão, sem dúvida, um fator a ter em conta nestas decisões) ... depois, a adesão dos colegas dos departamentos de conformidade, informática, jurídico e outros departamentos de distribuição completa o quadro.
Desenvolver uma estratégia integrada de relações com os consultores:
Enquanto gestor institucional, é provável que já exista uma estratégia de relações com consultores no canal institucional. É necessário assegurar que este esforço é reforçado com indivíduos e/ou com uma estratégia que tenha em conta a presença crescente de consultores nos OCIO, RIA, bancos privados, B/D e family offices, onde as suas equipas de research influenciam agora estes fluxos.
Oferta de veículos/preços relevantes:
Facilite aos seus potenciais clientes intermediários a realização de negócios consigo. Considere a possibilidade de oferecer carteiras modelo, ETF e veículos de fundos mútuos com preços competitivos para atrair compradores profissionais relevantes. Os consultores financeiros (AF) estão cada vez mais a subcontratar a gestão de investimentos a carteiras modelo. Estes veículos permitem-lhes personalizar melhor os fundos subjacentes (gestores) e controlar as implicações fiscais.
Pensar numa equipa de vendas enxuta e eficaz:
Muitas vezes, os gestores acreditam que têm de contratar uma frota de grossistas para serem eficazes no espaço de retalho/património. A realidade é que a maioria dos gestores institucionais oferece apenas um punhado selecionado (talvez apenas um ou dois) de estratégias específicas. Não há necessidade de uma equipa de vendas maciça. Em vez disso, contrate 2 a 4 profissionais de vendas com uma orientação regional, com uma forte profundidade de investimento e conhecimentos de construção de carteiras, para cobrir cirurgicamente apenas as plataformas mais relevantes, as AF e os seus clientes. Esta equipa de vendas será complementada com 1-2 pessoas que cobrem contas estratégicas (por exemplo, "key accounts" ou "national accounts") para gerir as plataformas e os gatekeepers maiores e mais complexos.
Ativar com a tecnologia:
Os gestores de activos institucionais podem aprender muito com as capacidades tecnológicas de alguns dos maiores gestores "à escala". Isto não significa que tenha de ter a tecnologia mais cara ou mais extensa; no entanto, tem de haver um investimento em dados e tecnologia para permitir que as equipas de vendas saibam quando, onde e o que têm de fazer para estar à frente dos gestores de activos e dos intermediários. A existência de um CRM e de sistemas de informação que garantam a coordenação e a atualização das equipas internas com informações em tempo real permitirá uma cobertura e um serviço muito mais eficazes para estes clientes.
Com foco nesses elementos-chave, um gestor institucional pode efetivamente construir um manual baseado em fatores que são personalizados de acordo com os pontos fortes de cada gestor. Por exemplo, não é necessário lançar recursos sobre as wirehouses quando se percebe que as estratégias ou veículos que oferece podem não ser relevantes face à consolidação contínua de gestores. Em vez disso, desenvolver um manual que seja exclusivo para a proposta de valor de cada gestor é, de longe, a melhor e mais eficaz forma de competir.
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*"A institucionalização do retalho" - Um documento técnico de Paige C. Scott e Amanda Tepper
