A evolução das avaliações de desempenho
No cenário das dinâmicas corporativas, há muito tempo os holofotes estão voltados para as Avaliações de Desempenho, assunto que ganhou atenção redobrada a partir da segunda metade de 2019. As discussões sobre este tema têm girado em torno de investimentos tecnológicos, do descolamento da remuneração das avaliações e de uma reformulação fundamental de todo o processo de avaliação para um quadro mais desenvolvimentista.
Porquê o alarido em torno das avaliações de desempenho?
Parece que toda a gente, desde os líderes da indústria aos profissionais de Recursos Humanos (RH), está interessada no diálogo em torno das avaliações de desempenho. O discurso ganhou força durante a nossa série Galaxy of Leaders, em que CEOs e CHROs se envolveram numa exploração abrangente intitulada, Não me façam perder tempo com avaliações de desempenho! Quem é que se importa? As conversas revelaram diversas perspectivas sobre metodologias de avaliação, estratégias para aumentar a eficácia e o papel transformador que a tecnologia pode desempenhar.
O aparecimento da COVID-19 no panorama empresarial catalisou ainda mais a mudança, dando início a um novo normal. Com cortes salariais, despedimentos e uma mudança para o trabalho remoto, a digitalização dos sistemas de avaliação do desempenho passou a ser o centro das atenções. Esta mudança, intimamente ligada ao desempenho financeiro da organização, levou os líderes a orientarem-se para a requalificação e o desenvolvimento de capacidades em tempos de crise.
Desvendar a relevância das avaliações de desempenho
Tradicionalmente, as avaliações de desempenho têm desempenhado um papel vital na formação da cultura de uma organização, servindo de canal para um diálogo e uma ligação significativos entre os colaboradores e a empresa.
O alinhamento das metas individuais com os objectivos da empresa promove a motivação e o empenho dos trabalhadores. Apesar dos debates sobre a sua eficácia, os dados estatísticos sublinham a sua importância.
Por exemplo, o estudo da Gallup revelou uma taxa de rotatividade 14,9% inferior para os trabalhadores que recebem feedback sobre os seus pontos fortes. O feedback negativo, quando fornecido de forma adequada, foi reconhecido por 92% dos executivos como um catalisador para a melhoria do desempenho. A correlação entre o feedback, o reconhecimento e o aumento da rentabilidade é evidente, tornando a avaliação do desempenho um elemento essencial da produtividade empresarial.
O processo tradicional
No entanto, o processo tradicional de avaliação do desempenho tem tido os seus detractores. Os estudos indicam que 90% das avaliações de desempenho são consideradas dolorosas e ineficazes, e 51% dos trabalhadores consideram as avaliações anuais incorrectas. O processo é moroso e dispendioso, com os gestores a despenderem uma média de 210 horas por ano em actividades de gestão do desempenho.
O início da COVID-19 acentuou estes desafios, ligando os mecanismos de avaliação ao desempenho financeiro. Esta digitalização forçada levou a uma reavaliação do valor dos sistemas existentes, revelando uma perceção predominante que vê as avaliações de desempenho apenas como avaliações e não como ferramentas de desenvolvimento.
Uma nova abordagem às avaliações de desempenho
Com base nas lacunas identificadas, é evidente que a tradicional ocorrência anual ou bianual de avaliações de desempenho é insuficiente. Os desafios incluem uma responsabilidade pouco clara pelas avaliações, uma falta de ênfase no desenvolvimento, critérios de avaliação mal definidos e a necessidade de reduzir o tempo e os custos.
Em resposta, as organizações estão a experimentar abordagens inovadoras, ultrapassando o quadro convencional para criar sistemas de gestão do desempenho mais holísticos. Estas abordagens pretendem ser mais desenvolvimentistas, promovendo uma cultura organizacional de elevado desempenho.
Integração do processo de tomada de decisões
Investigação recente efectuada por Kingsley Gate em colaboração com FT Longitude do Grupo Financial Times sublinha o papel fundamental que a tomada de decisões desempenha na contratação de executivos, na satisfação e no sucesso global. O estudo revela informações interessantes que as organizações devem considerar ao redefinir as suas estratégias de avaliação do desempenho.
Um número notável de 63% de quadros superiores demitiu-se (34%) ou pensou demitir-se (29%) de um cargo devido à insatisfação com a forma como as decisões eram tomadas na organização.
A investigação indica que a satisfação profissional é 1,4 vezes superior entre os executivos que participaram em conversas sobre a tomada de decisões antes de iniciarem as suas funções actuais, em comparação com os que não tiveram essas conversas.
À luz destas conclusões, as organizações são instadas a integrar uma avaliação das competências de tomada de decisão nas suas avaliações de desempenho. Isto assegura uma compreensão mais abrangente das capacidades de um candidato, alinhando os objectivos organizacionais com o desenvolvimento individual. Ao enfatizar a tomada de decisões como uma competência-chave, as avaliações de desempenho podem desempenhar um papel crucial na formação de uma força de trabalho que não só satisfaça as necessidades do presente, mas também se alinhe com os objectivos estratégicos do futuro.
Desvinculação da compensação
Uma mudança radical consiste em dissociar a remuneração do processo de avaliação. Líderes de renome argumentam que este passo permite centrar-se no desenvolvimento organizacional e individual, afastando-se de uma ênfase única nas receitas.
Feedback versus Feed-Forward
Ao repensar o sistema de feedback, as empresas estão a avançar para uma comunicação contínua e bidirecional. A mudança de avaliações periódicas para feedback frequente incentiva uma cultura de responsabilidade e promove o desenvolvimento contínuo.
A abordagem 80-20
Um novo conceito, a abordagem 80-20, divide as discussões sobre o desempenho em realizações orientadas para as tarefas e o esforço adicional investido no desenvolvimento de competências não relacionadas. Esta abordagem tem significado no panorama atual, em que a ênfase na melhoria das competências e na versatilidade é fundamental.
Adotar o RH 4.0 para uma melhor gestão do desempenho
A integração do RH 4.0, aproveitando os avanços tecnológicos, garante um diálogo mais eficiente, franco e granular. Estes sistemas funcionam como facilitadores e não como substitutos, realçando a responsabilização e a responsabilidade de cada indivíduo.
Responsabilidade transparente
A utilização de uma tabela de classificação virtual não se destina a substituir a ligação humana, mas sim a servir de ferramenta de autorregulação para os indivíduos. Estes sistemas facilitam a identificação de pessoas com bom desempenho e de pessoas que não o têm, abrindo caminho a estratégias criativas de atribuição de prémios e incentivos não financeiros que se alinham com as necessidades evolutivas de uma força de trabalho diversificada.
A natureza progressiva da evolução do desempenho suscita conversas sobre a intersecção entre a tecnologia e a expressão pessoal no local de trabalho. Plataformas como o "recrutamento social" e a monitorização das pegadas digitais durante o período de trabalho levantam questões sobre onde traçar a linha. Isto suscita um diálogo crucial sobre o equilíbrio entre a legalidade e os limites da expressão individual no domínio digital.
Um apelo a conversas progressistas
Ao concluirmos esta exploração do panorama da gestão do desempenho, o tema geral é um tema de otimismo e um apelo a conversas progressivas. A mistura colaborativa de tecnologia e perspicácia humana revela um futuro em que o envolvimento, a inovação e o crescimento dos colaboradores ocupam um lugar central.
Que estes debates sejam os catalisadores de um futuro mais progressista. A jornada para reimaginar as avaliações de desempenho é um esforço partilhado, em que cada parte interessada contribui para a criação de um paradigma de desempenho que não só satisfaz as necessidades do presente, mas também abre caminho para um futuro marcado pelo crescimento contínuo e pela excelência.
Na Kingsley Gate, compreendemos o papel crítico dos líderes na condução dos processos organizacionais. Ao colocarmos a tomada de decisões no centro de todos os nossos esforços, asseguramos que as organizações têm os executivos certos para enfrentar as incertezas. Com um historial de sucesso na assistência a mais de 1700 organizações clientes na contratação e integração de executivos com poder de decisão em diversos sectores, funções e mercados, a Kingsley Gate tem demonstrado consistentemente a capacidade de identificar líderes excepcionais que impulsionam o desempenho.
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