O que espera as empresas em fase de arranque no Sudeste Asiático?
2024 H1 Perspectivas e desafios da liderança

Em sincronia com o mercado global, 2023 foi um ano difícil para muitos VCs e start-ups no Sudeste Asiático. À medida que os brindes são feitos para o novo ano, estamos ansiosos para entender o que pode vir pela frente em 2024 para este ecossistema promissor, mas ainda jovem. Com este objetivo em mente, no final de 2023, a equipa da Kingsley Gate realizou várias entrevistas com alguns dos intervenientes activos na região.

Os principais tópicos discutidos incluem:

• 2024 perspectivas para as empresas em fase de arranque na região
• Desafios de talento mais prementes no mercado
• Competências críticas de liderança mais procuradas pelos executivos de empresas em fase de arranque/em expansão

Como será o primeiro semestre de 2024 para o mercado de capital de risco/start-up?

Muitas empresas em fase de arranque enfrentarão desafios de angariação de fundos no início de 2024, o que é suscetível de desencadear mais falências e consolidações de mercado em toda a região. A correção do mercado irá provavelmente manter-se, e muitos investidores de capital de risco no mercado acreditam que os dias de valorizações vertiginosas desapareceram para sempre.

A maioria considera improvável que os fundamentos do mercado se alterem drasticamente durante o primeiro semestre do ano, enquanto alguns têm esperança de que a situação melhore ligeiramente em relação ao ano anterior. As incertezas causadas por situações macroeconómicas e conflitos geopolíticos não deverão ser resolvidas em breve. E para aumentar a complexidade do puzzle, num ano de eleições nos EUA, o mercado poderá assumir uma atitude de "esperar para ver" (mais uma vez).

As empresas em fase de arranque que não consigam angariar fundos deparar-se-ão com mais problemas de tesouraria para manter as operações em curso. Os investidores em capital de risco aumentaram o seu nível de controlo sobre as empresas em fase de arranque, e só aquelas que conseguirem fazer um excelente trabalho de equilíbrio no jogo do lucro-crescimento e convencer os investidores do seu potencial a longo prazo conseguirão obter os fundos necessários para a sua sobrevivência/expansão.

Quais são os desafios mais prementes em matéria de talentos no Sudeste Asiático?

As empresas em fase de arranque do Sudeste Asiático registaram um crescimento sólido nos últimos 10 anos, e muitas delas são lideradas por fundadores e respectivas equipas que estão a trabalhar pela primeira vez. Estes fundadores terão de mostrar que estão à altura da tarefa de levar a sua empresa à fase seguinte e de a preparar para uma saída bem sucedida.

Os fundadores de empresas em fase de arranque do Sudeste Asiático habituaram-se a um crescimento elevado durante a última década e muitos não estão familiarizados com a salvaguarda da rentabilidade ao mesmo tempo. "Existe uma grande necessidade de os fundadores e as suas equipas mudarem a sua mentalidade para satisfazerem as expectativas dos investidores e dos mercados de capitais". comentou Angela Toy - Portfolio Growth Partner da Golden Gate Ventures. Mas a verdade é que muitos fundadores ainda não se aperceberam de que não serão eles a levar a empresa até ao fim. Os capitalistas de risco da região já estão a realizar ativamente estas discussões, muitas vezes difíceis e altamente carregadas.

Para as empresas em fase de arranque, é também particularmente difícil convencer os executivos com a experiência, as competências e a motivação certas a juntarem-se a estas empresas, dado que muitos procuram a estabilidade como uma prioridade no atual ambiente económico.

Em comparação com o cenário VC/start-up dos EUA, o mercado do Sudeste Asiático ainda está a amadurecer em muitas frentes. Há executivos que se sentem atraídos pela ideia de construir algo ao juntarem-se a uma start-up em fase inicial, no entanto, as conversações quebram frequentemente na fase de negociação da compensação. A maioria dos executivos ainda se debate com a fórmula de um pagamento em dinheiro baixo com componentes de capital elevadas, o que não é surpreendente, uma vez que as acções no Sudeste Asiático não são tão valorizadas como nos EUA. Neste jovem ecossistema, as pessoas ainda têm de assistir a IPOs e saídas bem sucedidas para se convencerem de que as acções das empresas em fase de arranque terão um grande valor no futuro.

Até lá, nem tudo está perdido. Com o apoio dos capitalistas de risco, os fundadores ainda podem desempenhar um papel importante na atração dos talentos certos. "É tarefa dos fundadores e dos seus responsáveis de talento contar uma história forte com uma visão clara, educar os candidatos sobre o valor das ESOP (employee stock value options), construir uma cultura forte e justificar de forma convincente o valor das suas ofertas". partilhou Cheryl Liew - Directora de Talentos da Monk's Hill Ventures.

Muitas empresas em fase inicial de arranque necessitam urgentemente de reforçar as suas capacidades financeiras, mas continua a ser difícil atrair grandes talentos para o cargo de diretor financeiro.

Em muitas empresas em fase de arranque, os fundadores/CEOs têm actuado na qualidade de CFO para liderar o planeamento financeiro e as actividades de angariação de fundos. Eventualmente, estas jovens empresas chegam a um ponto em que as capacidades financeiras se tornam um fator de diferenciação decisivo. "Por exemplo, é fundamental exprimir os resultados financeiros de uma forma que melhore a narrativa para a angariação de fundos e estabeleça as bases para a promoção contínua da rentabilidade e do crescimento" destacou JinA Bae - Sócio-gerente da Abound Capital. No entanto, poucos candidatos a CFO no mercado estão dispostos a correr o risco de se juntarem a uma start-up em fase inicial, e/ou o seu pedido de compensação pode ser extremamente difícil de engolir pelas empresas. Como ponto positivo, as competências dos CFO são, na sua maioria, transferíveis entre sectores e continentes, criando uma grande reserva de talentos para as empresas em fase de arranque procurarem e explorarem.

Outros talentos em demanda mencionados em entrevistas também incluíram profissionais de vendas empresariais e especialistas em tecnologia com a capacidade de alavancar a IA generativa.

Quais são as principais competências de liderança necessárias para o sucesso dos executivos das start-ups? E como melhorar essas competências?

Os fundadores e os executivos das empresas em fase de arranque devem abandonar o modo "voar sozinho" e aprender a levar as suas equipas a trabalhar em colaboração para um objetivo comum.

A liderança das pessoas envolve muitos componentes, mas no contexto de uma empresa em fase de arranque, alguns deles têm precedência:

• Capacidade de influenciar e motivar, capacitar e delegar
• Capacidade para gerir o desempenho e desenvolver as capacidades da equipa

Pode ser difícil para os fundadores lembrarem-se de que nem sempre têm de ser a pessoa mais inteligente da sala, o que é compreensível, uma vez que, até à data, têm trabalhado com muito poucos colaboradores próximos. À medida que a empresa cresce, surge uma miríade de questões e não é possível que uma pessoa consiga tratar de tudo. Também é muitas vezes contra-intuitivo para os fundadores e executivos de empresas em fase de arranque com uma forte experiência tecnológica ou de mercado dar a mesma atenção às questões pessoais. Sem uma gestão proactiva e eficaz, levará muito tempo até que um grupo de pessoas se torne uma verdadeira equipa (ou poderá nem acontecer, em muitos casos).

Por outro lado, os fundadores e os executivos das empresas em fase de arranque são a Estrela Polar das suas organizações, uma vez que a sua ambição e inspiração dão orientações aos outros e determinam o futuro da empresa.

Rodeado de ruídos e ambiguidade, é crucial ser capaz de manter a visão, ser engenhoso e ter uma forte tendência para a ação. No final do dia, haverá erros e fracassos ao longo do caminho, mas os fundadores bem-sucedidos irão captar as lições aprendidas e avançar rapidamente para os seus próximos desafios.

Ser um fundador é um percurso solitário, mas a ajuda e o apoio necessários para se melhorar podem ser encontrados em todo o lado, quer através de um exercício de reflexão e feedback guiado, quer através de orientação/aconselhamento formal.

O auto-aperfeiçoamento começa com o auto-conhecimento. Apesar da agenda preenchida do fundador, é benéfico reservar algum tempo para refletir sobre os seus sucessos e contratempos, pontos fortes e fracos. Também é importante pedir feedback a vários intervenientes (colegas, investidores, membros da equipa, etc.) e estar aberto a críticas - mas sem se submeter simplesmente a pressões externas. Muitos também consideram que vale a pena ter discussões regulares com mentores ou conselheiros de confiança que tenham experiência na gestão de desafios semelhantes. Não só podem dar conselhos valiosos, como estas conversas podem ser úteis para apoiar o bem-estar mental dos fundadores a longo prazo.

Que conselhos dão os capitalistas de risco às pessoas que querem integrar a equipa de liderança de uma empresa em fase de arranque?

Tal como em muitos outros negócios, uma apresentação calorosa através de redes é a melhor e mais rápida forma de chegar à primeira reunião de que necessita e que pode abrir a porta a outras vias valiosas. Envolva todas as partes interessadas (investidores, consultores, parceiros, etc.) da sua empresa alvo e seja claro quanto ao valor que pode trazer para a mesa.

Os executivos com experiência tanto em grandes empresas tecnológicas como em empresas em fase de arranque são muitas vezes considerados os mais adequados para posições de liderança numa empresa em fase de arranque, uma vez que viveram em ambos os mundos e podem trazer disciplina e processos a uma organização jovem, adaptando-se ao mesmo tempo a um ambiente de trabalho prático, dinâmico e de ritmo acelerado. No entanto, é certamente possível que as pessoas se juntem e se destaquem neste espaço excitante sem experiência prévia, e a chave é ter a mentalidade certa para ser ágil e eficaz numa configuração em que o tempo e o apoio são, na maioria das vezes, muito limitados. "O papel que deseja pode não estar aberto ou definido de imediato, mas o facto de se colocar no grupo compensará no futuro...... Evite romantizar a vida de start-up e tenha em atenção os desafios (ou seja, menos recursos e poder de marca) de trabalhar para uma empresa jovem," aconselhou Herston Elton Powers - Sócio-gerente fundador da 1982 Ventures.

Ao discutir as realidades de liderança das start-ups na região, surgiram várias sugestões práticas, baseadas nas nossas décadas de experiência em Executive Search e Leadership Advisory

• Realizar avaliações de liderança para fundadores e outros executivos para aumentar a auto-consciência, identificar áreas de melhoria e ajudar os investidores a avaliar o talento no mercado.
• Formar parcerias com líderes do sector que tenham uma vasta experiência na liderança e desenvolvimento de capacidades das pessoas, bem como na gestão do desempenho organizacional. Apesar de operarem em ambientes diferentes, os conhecimentos e a experiência de liderança são muitas vezes relevantes e referenciáveis em vários cenários.
• Associar os aumentos de remuneração a realizações concretas (por exemplo, angariação de fundos, aquisição de clientes, geração de receitas). Esta abordagem ajuda a aliviar as restrições financeiras das empresas em fase de arranque, ao mesmo tempo que dá aos executivos a possibilidade de aumentarem gradualmente o seu salário para o nível desejado.

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