Diretor de Pessoal: enfoque na transformação

Cada vez mais, a área do capital humano é um aliado fundamental para a transformação das organizações; no entanto, é necessário que estes equipamentos se actualizem. 5 ideias para conseguir uma organização focada no ágil e transformador.

Na transformação das organizações, as pessoas são mais importantes do que a tecnologia. Em um mundo empresarial que perde a cabeça para o último software, às vezes se esquece de que a tecnologia não é um fim em si mesma. O objetivo está delineado pelo diretor, e o seu cumprimento depende das pessoas. Com isto não estamos a dizer que a tecnologia não é importante. É sim, mas a implementação da tecnologia requer um forte compromisso e liderança da organização, bem como de estratégias e iniciativas eficazes de gestão da mudança (1). Que os trabalhadores se mantenham na mesma direção, em direção ao mesmo objetivo, é fundamental para conseguir a ansiada transformação organizacional. O papel do diretor de pessoal (CPO), então, ganha preponderância.

Nas organizações modernas, o CPO tem hoje um papel fundamental: gerar valor na organização - através da produtividade e eficiência do capital humano - e transformar a organização no menor tempo possível. "Menor tempo possível" é parte da palavra de ordem. A transformação deve ser rápida e os erros - naturais nas provas de ensaio e erro para registar a mudança - devem ser corrigidos imediatamente. Os equipamentos de capital humano devem adaptar-se à mudança desde um ponto de vista actitudinal e mental. Em suma, o CPO deve reinventar o modelo operacional para atuar com agilidade face às exigências de transformação das empresas.

"Os profissionais de capital humano têm de agregar valor, traduzir o seu trabalho em desempenho financeiro, adaptar-se à curva tecnológica e centrar-se numa transformação com mudanças fundamentais e duradouras" - Dave Ulrich

Los cambios no pueden ser cosméticos, sino culturales, fundacionales, hasta filosóficos. Implica cambiar de parámetros; es un shifting completo. De acordo com o recente estudo Transformação e LiderançaDe acordo com o estudo de Kingsley Gate, focado na América Latina e na Península Ibérica, 77% dos CEOs e Executivos consultados opina que a transformação tem um impacto muito relevante na cultura da organização e, por sua vez, 84% afirma que a cultura é um condicionante ou fator crítico para o sucesso do processo de transformação.

Em 1998, Dave Ulrich escreveu na Harvard Business Review um artigo sobre o seu tempo: Um novo mandato para os recursos humanos. Em particular, estabelece que a perspetiva do capital humano não deve ser colocada no como - ou seja, o trabalho interno do dia a dia - mas sim no quanto -lograr o objetivo final da organização: que os trabalhadores estejam comprometidos com os resultados do negócio-. Para Ulrich, o capital humano deve ser "um agente de transformação contínua" e um garante de "processos e culturas que melhorem a capacidade de mudança de uma organização". O autor refere que os profissionais de capital humano devem agregar valor, traduzir o seu trabalho em desempenho financeiro, adaptar-se à curva tecnológica e centrar-se numa transformação com mudanças fundamentais e duradouras.

No entanto, isso não pode ser feito sem o CEO, que deve estar completamente comprometido com a área de talento. Um CEO com um enfoque nas pessoas oferece a esta área as competências e o apoio necessários para que seja inovadora, estratégica e rápida, um espaço onde os trabalhadores se sintam comprometidos com a organização. Assumindo que o CPO tem o apoio e o suporte do CEO, então pode concentrar-se no seu papel transformador. Para isso, não se deve perder de vista o enfoque humano, no qual se constrói a motivação em função do sucesso do negócio. Por vezes, não é necessário impulsionar grandes mudanças internas, mas sim começar passo a passo.

Comparamos cinco ideias que podem ser úteis ao CPO, ao CEO e às suas equipas de líderes para conseguir uma organização focada no ágil e transformador:

1. Primeiros princípios: cada organização encontra-se numa posição única: o seu estilo ou cultura, etapa de crescimento, perspetiva financeira, entre outros factores, podem ser muito diferentes das empresas com as quais se compara. Adotar a melhor prática ou o modelo tal ou qual não é necessariamente o melhor caminho. Por isso, recomendamos que trabalhemos com um grupo de primeiros princípios, que ajudem a definir qual a lógica a aplicar nas decisões que tomamos.
   
   
2. Diagnóstico: começar por um diagnóstico da área de capital humano que permita tirar uma fotografia da sua estratégia, estrutura, processos, competências e tecnologia para servir a organização no alcance dos seus objectivos. É importante que neste diagnóstico participem o CEO e as áreas para as quais o capital humano serve. Eles são os clientes internos e podem ajudar muito a dar clareza ao líder de capital humano e à sua equipa sobre o que priorizar.
   
   
3. Roteiro: usar o diagnóstico para marcar uma rota prioritária com base nos objectivos do negócio. Embora existam diferentes formas de estabelecer prioridades, na nossa experiência, uma matriz de impacto e dificuldade/esforço funciona muito bem. Esta matriz permite identificar o que chamamos de acções de housekeeping (elementos que devem existir e funcionar de forma óptima para o dia a dia), quick wins (elementos de alto impacto e pouca dificuldade de implementação), entre outros.
   
   
4. Novas competências e mais colaboração: A transformação para os equipamentos de capital humano requer habitualmente que os seus integrantes possuam novas habilidades como, por exemplo, análise e agilidade aplicada aos desafios das pessoas, técnicas de sourcing para identificar os melhores talentos, design comportamental para o desenho adequado de experiências, análise de dados, entre outros. Mas, acima de tudo, devem trabalhar em equipa com outras áreas e/ou parceiros externos para suprir e/ou complementar as suas próprias necessidades de competências. As práticas e as competências não têm sempre de ser geradas na organização e a co-criação pode ser enriquecida com experiências externas, sempre e quando estas são aplicadas ao contexto e são regidas pelos primeiros princípios mencionados nas alíneas anteriores.
   
   
5. Método científico: é importante aplicar uma mentalidade semelhante à de um científico, orientada para a criação de hipóteses que possam ser maleáveis no tempo e uma vocação para aprender e corrigir sobre a marcha. Isto implica desterrar o medo de equivocarse, e desenvolver a capacidade no equipamento de aprendizagem contínua.

Cada vez mais o papel do chief people officer está focado na transformação. Orientar-se para ela, em conjunto com o CEO e os líderes, permitirá formar trabalhadores com múltiplas habilidades, propensos à inovação, acelerar os processos de transformação e, por conseguinte, oferecer um maior alinhamento com o objetivo geral da organização.

(1) Para uma análise profunda sobre a forma como o capital humano está a adotar as novas tecnologias, ver o Whitepaper Colaboração com tecnologias emergentes: O futuro dos RH