Como ... ajudar os novos administradores não-executivos a serem bem sucedidos nas suas novas funções

Assumir um lugar na sala de reuniões como primeiro membro do Conselho de Administração pode ser uma experiência assustadora, mas existem alguns passos simples que podem ajudar a garantir que os novos membros do Conselho de Administração tenham um impacto positivo.

A pressão exercida sobre os conselhos de administração das empresas no sentido de diversificarem a sua composição significa mais oportunidades para os novos administradores não-executivos nas grandes organizações. Mas, embora muitos dos novos administradores não-executivos tenham uma experiência considerável como executivos, o papel de não-executivo independente exige uma abordagem específica. Trata-se de uma posição difícil, em que mesmo os administradores não-executivos experientes têm de atualizar continuamente as suas competências para satisfazerem as exigências evolutivas dos conselhos de administração modernos, como a adaptação à pandemia relacionada com a mudança para um sistema híbrido de reuniões físicas/virtuais do conselho de administração adotado por muitas organizações.

 Consequentemente, o meu extenso historial de trabalho com conselhos de administração sugere que, independentemente do grau de experiência executiva anterior, há uma série de ideias que um formador ou mentor pode partilhar com um primeiro NED para ajudar a tornar a sua nomeação um sucesso.

 Deixar o patrão para trás:

Um desafio comum para os novos membros do Conselho de Administração, em especial quando são executivos seniores no seu trabalho quotidiano, é recordar que o seu papel como membro do Conselho de Administração é orientar, desafiar de forma construtiva e apoiar. Por outro lado, isto significa que é não O seu papel é resolver os desafios operacionais que se lhes deparam, dar respostas aos diretores executivos do conselho de administração ou assumir a responsabilidade direta. Essa é a função dos diretores executivos.

 Os primeiros CNE, que são actuais diretores executivos, têm muitas vezes dificuldade em fazê-lo, porque estão condicionados a encontrar soluções rapidamente e a agir. Por conseguinte, é necessário ter consciência de si próprio, saber onde se situa a fronteira entre executivos e não executivos e não a ultrapassar.

Evitar os "takeaways" desnecessários:

Relativamente a este assunto, os primeiros administradores não devem sair da sua primeira reunião do conselho de administração sobrecarregados com uma longa lista de acções pelas quais assumiram responsabilidade operacional. Para terem um impacto positivo, devem ter sido bem preparados, ter dado os seus contributos em conformidade e verificar se as actas estão corretas quando forem distribuídas. Mas, salvo uma crise existencial, não terão muito que fazer (para além de estabelecer relações e de se manterem informados sobre a atividade - ver abaixo) até chegar a altura de ler os documentos e de se prepararem para a reunião seguinte. Este é um ponto que muitas vezes passa despercebido aos novos membros do Conselho de Administração, especialmente àqueles que são naturalmente executores.

Contribuições consideradas:

Os novos membros do Conselho de Administração devem estar cientes de que a mudança induzida pela pandemia para reuniões virtuais do Conselho de Administração acentuou e complicou vários aspectos das reuniões do Conselho de Administração. Um bom exemplo é o aumento da pressão do tempo. Os membros do conselho de administração não querem passar horas a olhar para um ecrã - não é saudável e não conduz a resultados óptimos. Como resultado, as reuniões virtuais do conselho de administração tornaram-se mais concentradas e eficientes em termos de tempo, com agendas apertadas e tomadas de decisão rápidas.

Os primeiros membros do Conselho de Administração devem fazer contribuições que sejam consideradas - quando têm algo de relevante a acrescentar à discussão. Um erro comum é sentir-se pressionado a provar o seu valor, sentindo a necessidade de demonstrar conhecimentos e experiência, independentemente da relevância de uma determinada contribuição. Esta não é a forma de acrescentar valor. Se não há nada de relevante a acrescentar a uma discussão, não é vergonha nenhuma ficar em silêncio - muito pelo contrário, de facto.

Construção proactiva de relações:

O funcionamento efetivo de um conselho de administração depende em grande medida da confiança resultante das relações entre os seus membros. No entanto, a pandemia teve um impacto negativo na capacidade de os novos membros do Conselho de Administração estabelecerem essas relações. As reuniões virtuais do conselho de administração acabaram com o tradicional jantar antes da reunião, por exemplo. Do mesmo modo, há menos possibilidades de participar numa indução estruturada. Em vez disso, os primeiros membros do Conselho de Administração têm um ónus muito maior de adotar uma abordagem proactiva para estabelecer relações com os administradores executivos, como o CEO e o CFO, bem como com os seus colegas membros do Conselho de Administração.

Conhecimento profundo da atividade:

A importância de ter uma forte compreensão do que a empresa faz, onde e como opera, o modelo de negócio e os desafios e oportunidades que a empresa enfrenta (incluindo o impacto da pandemia), não pode ser exagerada. Os executivos seniores do Conselho de Administração perderão muito rapidamente o respeito por qualquer membro do Conselho de Administração que não se tenha preparado adequadamente, que não tenha lido atentamente os documentos do Conselho de Administração ou que não tenha tido tempo para se familiarizar com a empresa.

Antes da pandemia, esperava-se que os CNE visitassem, ao longo do tempo, as principais operações, fábricas e instalações internacionais, passassem algum tempo com os líderes das divisões e com a gestão local, adquirindo assim uma visão da cultura da empresa fora da sede. A COVID tornou isto mais difícil. No entanto, os CNE devem ser incentivados a familiarizar-se com as operações e a estratégia da organização da melhor forma possível, através da interação e da recolha de informações em linha (e pessoalmente, sempre que possível).

Desafio construtivo (não destrutivo):

Embora o papel do CNE possa ser o de desafiar a direção, há uma forma "correta" de desempenhar esta função vital. O objetivo global do CNE é ser independente, mas isso não significa questionar incessantemente o executivo de uma forma agressiva e negativa. O objetivo é proporcionar um desafio construtivo e de apoio. Vale a pena notar que isto será muito mais eficaz quando um primeiro DEN tiver estabelecido uma relação e respeito mútuo com o executivo que está a desafiar. Isto está relacionado com o estabelecimento de relações e a compreensão da empresa.

Procurar feedback:

Paralelamente às avaliações formais internas e externas do conselho de administração, os primeiros administradores nacionais devem ser encorajados a procurar, de forma proactiva e regular, obter feedback sobre o seu desempenho. Não só do presidente, que é essencialmente o treinador do conselho de administração para os primeiros administradores nacionais, mas também dos outros administradores nacionais, em especial do administrador independente sénior. Poderão perguntar se se desviaram para território executivo ou se ultrapassaram os limites no seu desafio, por exemplo.

Ser proactivo e aberto quanto ao seu desejo de receber feedback ajuda a criar uma cultura em que este pode ser oferecido e aceite de forma livre e construtiva. Isto permite que os CNE independentes melhorem o seu desempenho e que o conselho de administração funcione melhor como uma equipa.

 Manter-se a par das principais questões:

A Kingsley Gate, em parceria com a Allen & Overy, a Deloitte e o Bank of America, organizou recentemente um workshop de dois dias para ajudar a preparar os executivos da Plc para a sua primeira função não executiva. Em todas as sessões dos dois dias, foram discutidos critérios ambientais, sociais e de governação (ESG). Quer se trate de responsabilidades legais ou de governação ou da questão de como recompensar a gestão em relação ao desempenho, os critérios ESG têm de ser tidos em consideração. É, pois, evidente que esta é uma das áreas em que os candidatos a administradores nacionais devem manter-se actualizados - e não é o único exemplo.