O lado negro da liderança

A ambição, o carisma, a auto-confiança, a coragem e o poder são atributos e estilos de personalidade comuns aos grandes líderes militares, segundo alguns historiadores. Grandes generais como Júlio César, Pompeo Magnus, Marcus Crassus, Napoleão Bonaparte, Bernard Montgomery ou Douglas McArthur, entre outros, partilhavam estes mesmos estilos; no entanto, estas competências foram também a razão da sua queda. Mas porque é que ...

Mas porque é que isto acontece? Como é que os estilos de personalidade considerados ideais para um líder podem ser também a razão da sua queda? Será que esta conclusão também se aplica aos líderes empresariais actuais? A resposta é um retumbante sim. Todos nós temos um lado negro, que se manifesta em circunstâncias e condições únicas e difíceis.

Mas comecemos por perceber o que é o lado negro da liderança? Existem várias fontes que definem o conceito. Escolhi uma pela sua simplicidade: "um padrão contínuo de comportamento exibido por um líder que resulta em resultados organizacionais globalmente negativos com base nas interações entre o líder, o seguidor e o ambiente." *

Agora, quando é que este lado negro da liderança se pode manifestar?

Durante a atual pandemia de COVID-19, tive a oportunidade de ler inúmeros artigos e assistir a vários webinars onde especialistas, e ditos especialistas, falavam sobre os atributos que um líder deve possuir para enfrentar o momento complexo em que vivemos e, sobretudo, o período pós-pandémico.

Na realidade, temos atributos para todos os gostos. Ainda assim, da minha análise, os que se destacam pelo simples facto de terem sido os mais repetidos são os seguintes: adaptabilidade, ambição, coragem, energia, empatia, inovação, resiliência, e tolerância à ambiguidade.

Estou certo de que todos concordam com estes atributos e com o facto de que gostaríamos de os ver presentes nos nossos líderes contemporâneos, seja na esfera profissional ou em qualquer outro ambiente. Mas o problema não é o facto de terem ou não estes estilos, mas sim a forma como os utilizam, ou melhor, se os utilizam corretamente ou se abusam deles. É precisamente aqui que se estabelece a fronteira com o lado negro da liderança.

Todos nós gostaríamos de ter um líder empático, inovador, resiliente e ambicioso - Naturalmente! Mas estes atributos, se abusados, podem potencialmente levar os outros a concluir que este líder é avesso a conflitos e incapaz de confrontar e lidar com os problemas quando eles surgem - e eles vão surgir. A sua prioridade passa a ser ser popular e aceite por todos, mais do que gerir e liderar. Dito isto, a capacidade exagerada de adaptação e a orientação abusiva para a inovação deste líder podem levá-lo a tornar-se inquieto, insatisfeito e, na grande maioria dos casos, um gestor incapaz de implementar as suas ideias, devido à sua excessiva orientação para o novo.

É inútil analisar atributos ou estilos de personalidade individualmente.

Os diferentes estilos e atributos coexistem e devem ser relacionados entre si com o objetivo principal de compreender os prós e os contras da personalidade de um líder. Por exemplo, de que serve ter um líder ambicioso, inovador e corajoso se ele abusar demasiado da energia que coloca em tudo o que faz? Teremos certamente um líder ou gestor "difícil de parar" que, para além de "destruir tudo no seu caminho", muitas vezes sem olhar a meios para atingir os fins (ao velho estilo maquiavélico), rapidamente se frustrará se a organização ou os seus stakeholders não partilharem do seu entusiasmo e rapidez de resultados. Por exemplo, um líder resiliente será sempre bem-vindo num momento tão complexo como aquele em que nos encontramos, mas se não tiver uma boa dose de ambição e energia uma vez terminada a pandemia, terá ele o perfil para nos liderar na realidade pós-COVID? Tomemos o exemplo de Winston Churchill, um líder reconhecido pelo seu papel durante a Segunda Guerra Mundial, mas desprezado antes - e rejeitado depois - da guerra.

Em suma, não se deve identificar as competências e os atributos como sendo os únicos portadores do novo líder. Os líderes e os gestores devem primeiro passar por um processo de auto-conhecimento e só depois de efectuarem este exercício é que compreenderão onde e como podem acrescentar valor e onde estão as suas necessidades de desenvolvimento.

Os estilos e as competências desejáveis são apenas isso, desejáveis. É na correlação de todos eles que se encontra o equilíbrio desejado. Lembre-se, um atributo ou estilo é considerado ideal quando relacionado entre si. Ainda assim, em diferentes intensidades, pode dar certo, mas também pode dar muito errado, e é justamente aí que é preciso ter cuidado para não cruzar a linha tênue para o lado negro.

Agora que reconhecemos o lado negro, qual é o próximo passo? Encontrar uma solução - e é exatamente isso que fazemos. Apontar o problema não faz de nós consultores. Apresentar soluções é que faz. 

O LADO ESCURO DA LIDERANÇA (versão em português)

Ambição, carisma, confiança, coragem e poder são estilos de personalidade comuns a grandes líderes militares de acordo com alguns historiadores. Grandes generais como Júlio César, Pompeo Magno, Marcus Crasso, Napoleão Bonaparte, Bernard Montgomery ou Douglas McArthur entre outros, partilharam esses mesmos estilos, mas também o facto de terem sido esses mesmos a razão da sua queda.

Mas por que razão isso acontece? Por que razão estilos de personalidade considerados como ideais em um líder podem ser também a razão para sua ruína ou queda? Será que podemos aplicar esta conclusão aos líderes e gestores de empresas nos dias que correm? A resposta é um rotundo sim e isto se deve a que todos nós possuímos um lado escuro, um lado escuro que se manifesta em determinadas circunstâncias e condições.

Mas entendemos primeiro o que significa o lado escuro da liderança. Existem várias fontes que definem o conceito. Eu escolhi uma em particular pela sua simplicidade: "É um padrão de comportamento continuo que um determinado líder exibe, com resultados em geral negativos para a organização, para as pessoas e para o ambiente que lidera".*

Vejamos então quando se manifesta.

Durante esta pandemia do Covid-19, tive a oportunidade de ler inúmeros artigos e assistir a diversos webinars onde espertos, e não tão espertos na matéria, dissertaram sobre as competências que o líder de hoje deve possuir para enfrentar o momento complexo que vivemos e, sobretudo, o pôs-pandemia.

Temos competências para todos os gostos, mas, da análise que fiz, as que mais se destacam por serem aquelas que mais se repetem são as seguintes: adaptabilidade, ambição, coragem, energia, empatia, inovação, resiliência e tolerância à ambiguidade.

Tenho a certeza de que todos vós não só concordam com estas competências, como também com o facto de que gostaríamos de as ver presentes em nossos líderes de hoje, seja no âmbito profissional ou em qualquer outro ambiente. Mas o problema não reside no facto de possuírem ou não essas competências, mas sim no uso que fazem delas, ou melhor, se as usam adequadamente ou se abusam da sua utilização. É precisamente aí que se estabelece a fronteira com o lado negro da liderança.

Para entendermos melhor... Todos gostaríamos de ter um líder empático, inovador, resiliente e ambicioso. Naturalmente que sim. Mas se fizermos uma análise sob o ponto de vista do abuso das competências chegaremos à conclusão de que esse líder será alguém avesso a conflitos, incapaz de confrontar e lidar com os problemas quando eles surgirem, e eles surgirão. A sua prioridade é ser popular e aceite por todos mais do que gerir e liderar. Por outro lado, a sua capacidade exagerada para a adaptação e a sua orientação abusiva à inovação, fará com que seja inquieto, insatisfeito e, na grande maioria dos casos, um gestor incapaz de implementar as suas ideias, tal é a sua orientação excessiva para a inovação.

E de nada serve analisarmos as competências ou os estilos de personalidade de uma forma isolada. Isso é, simplesmente, errado. Diferentes estilos e competências coexistem e devem ser relacionados uns com os outros com o principal objetivo de entender os prós e contras da personalidade de um líder. Por exemplo, de que serve termos um líder ambicioso, inovador e corajoso se ele abusar da energia que coloca em tudo o que faz? Teremos seguramente um líder ou gestor difícil de parar que, para além de "levar tudo pela frente", muitas vezes sem olhar a meios para atingir os fins (ao velho estilo maquiavélico), se frustrará rapidamente se a organização ou seus stakeholders não partilharem o seu entusiasmo e velocidade pelos resultados. Um líder resiliente, por exemplo, estará sempre bem-vindo num momento tão complexo como aquele em que nos encontramos, mas se não tiver uma boa dose de ambição e energia, uma vez terminada a pandemia, será que tem o perfil para nos liderar no pós-covid? Peguem o exemplo de Winston Churchill, um líder reconhecido pelo papel que desempenhou durante a segunda guerra mundial, mas desdenhado no pré e demitido no pós-guerra.

Em suma, de nada serve apontarmos competências isoladamente ou como um fim em si mesmo. Líderes e gestores devem antes passar por um processo de autoconhecimento e uma vez realizado esse exercício entenderem bem onde e como agregam valor e onde se encontram as suas áreas de desenvolvimento. Estilos ou competências desejáveis não passam disso mesmo, estilos e competências desejáveis. É no relacionamento de todas elas que encontramos o equilíbrio, pois uma competência ou estilo considerado ideal quando relacionada com uma outra, mas em intensidades inapropriadas pode dar certo, mas também muito errado. É precisamente aqui que o nosso lado escuro se manifesta. 

EL LADO OSCURO DEL LIDERAZGO (versión en castellano)

Ambição, carisma, autoconfiança, coragem e poder são estilos de personalidade comuns a grandes líderes militares, segundo alguns historiadores. Grandes generais como Julio César, Pompeo Magno, Marcus Crassus, Napoleón Bonaparte, Bernard Montgomery ou Douglas McArthur entre outros, compartilhavam estes mesmos estilos, mas também o facto de que eram estes estilos o grande motivo da sua queda.

Mas porquê isto acontece? Porque é que os estilos de personalidade considerados ideais num líder podem também ser a razão da sua queda? Podemos aplicar esta conclusão aos líderes empresariais nos dias de hoje? A resposta é um rotundo sí e isso deve-se ao facto de todos termos um lado obscuro, um lado obscuro que se manifesta em determinadas circunstâncias e condições.

Mas comecemos primeiro por compreender o significado do lado escuro da liderança. Existem várias fontes que definem o conceito. Elegí uno por su simplicidad: "un patrón continuo de comportamiento exhibido por un líder que resulta en resultados organizacionales, en general negativos, basados en las interacciones entre el líder, las personas y el entorno". *

Entendemos agora como e quando se manifesta.

Durante esta pandemia de Covid-19, tive a oportunidade de ler inúmeros artigos e assistir a vários webinars onde especialistas, e não tão especialistas, falaram sobre as competências que o líder de hoje deve ter para enfrentar o momento complexo em que vivemos e, sobretudo, o período pós-pandemia.

En realidad, tenemos competencias para todos los gustos, pero según mi análisis, las que más se destacan por ser las que más se repiten son las siguientes: adaptabilidade, ambição, coraje, energia, empatía, inovação, resiliência y tolerância à ambiguidade.

Estoy seguro de que todos ustedes no solo estarán de acuerdo con estas competencias, sino también con el hecho de que nos gustaría verlas presentes en nuestros líderes contemporáneos, ya sea en el ámbito profesional o en cualquier otra realidad. Pero el problema no es si tienen estas habilidades o competencias, sino cómo las usan, o mejor, si las usan adecuadamente o abusan de ellas y es precisamente aquí donde se establece la frontera con el lado oscuro del liderazgo.

Para una mejor comprensión … A todos nos gustaría tener un líder empático, innovador, resiliente y ambicioso. ¡Naturalmente que sí! Pero desde el punto de vista del abuso de competencias, concluiremos que este líder será alguien reacio a los conflictos, incapaz de afrontar y confrontar los problemas cuando surjan, y surgirán. Su prioridad es ser popular y aceptado por todos más que administrar y liderar. Por otro lado, su exagerada capacidad de adaptación y su orientación abusiva hacia la innovación harán que este líder o gestor se sienta inquieto, insatisfecho y, en la gran mayoría de los casos, incapaz de implementar sus ideas, tal es su excesiva orientación a lo nuevo.

Es inútil analizar las competencias o los estilos de personalidad de forma aislada. Es un error. Diferentes estilos y competencias conviven y deben relacionarse entre sí con el objetivo principal de comprender los pros y contras de la personalidad de un líder. Por ejemplo, ¿de qué sirve tener un líder ambicioso, innovador y valiente si abusa de la energía que pone en todo lo que hace? Seguramente tendremos un líder “difícil de frenar” que, además de “llevarse todo por delante”, muchas veces sin mirar los medios para lograr los fines (al viejo estilo maquiavélico), se frustrará rápidamente si la organización o sus stakeholders no comparten de su entusiasmo y velocidad hacia los resultados.

Un líder resiliente, por ejemplo, siempre será bien recibido y aceptado en un momento tan complejo como en el que nos encontramos, pero si no tiene una buena dosis de ambición y energía, una vez superada la pandemia, ¿será que tiene el perfil para conducirnos en el posCovid? Tomemos el ejemplo de Winston Churchill, un líder reconocido por el papel que desempeñó durante la Segunda Guerra Mundial pero desconsiderado por todos en el antes y despedido en la posguerra.

En definitiva, no tiene sentido señalar competencias y estilos de una forma aislada o como si fueran un fin en sí mismo. Los líderes y gestores de hoy deben primero pasar por un proceso de autoconocimiento y una vez realizado ese ejercicio, comprenderán dónde y cómo pueden añadir valor y dónde están sus necesidades de desarrollo.

Estilos y competencias deseables son solamente eso, deseables. Es en la correlación de todos ellos donde encontramos el equilibrio deseado. Recuerda, habilidades o estilos que se consideran como ideales en un líder, una vez relacionados entre sí, pero en diferentes intensidades puede funcionar, pero también puede salir muy mal y es precisamente aquí cuando se manifiesta nuestro lado oscuro.

*According to a 2009 report published by leadership coaching consultant Semann & Slattery