Amigo ou inimigo? A espada de dois gumes do potencial de liderança

A ideia de que todas as empresas gostariam de contratar equipas de gestão com potencial para conduzir eficazmente a empresa a grandes resultados financeiros é tão óbvia que é quase descartável. No entanto, o potencial ainda aparece com bastante frequência tanto nas conversas de contratação como nas avaliações de desempenho, mesmo para líderes muito seniores. O conceito é frequentemente abstrato, obtuso e ambíguo. Embora a questão de saber o que é o potencial continue a ser objeto de debate, é universalmente aceite que o potencial olha para o futuro, enquanto o historial, o desempenho e o pedigree olham para o passado.

A medida em que se pode dizer que o passado prevê o futuro é algo que os gestores de contratação individuais e os líderes de RH terão de resolver por si próprios - mas quando se trata do objetivo de mitigar preconceitos inconscientes para impulsionar o desempenho da empresa, a ideia de potencial de liderança pode ser tanto uma ferramenta útil que traz diversos talentos para a organização e para a direção, como uma armadilha prejudicial que permite a propagação de preconceitos do tipo "eu gosto", opiniões sobre factos e subjetividade sem controlo.

A Natureza do Problema - O Caso a Favor e Contra o Potencial de Liderança

O potencial está, de facto, bastante bem estudado na literatura científica. Num estudo conjunto da Graduate School of Business de Stanford e da Harvard Business SchoolDe acordo com o estudo, as conclusões sugerem que os empregadores demonstram maior entusiasmo quando um candidato é caracterizado como tendo um enorme potencial em vez de um registo extraordinário de impacto no passado. Citando Zakary Tormala: "De facto, nalgumas condições, os participantes no estudo estão de facto mais ansiosos por contratar alguém com potencial do que com um historial comprovado, e mais dispostos a pagar-lhe mais. Por exemplo, quando lhes era mostrado um anúncio de um comediante que oferecia os seus serviços, o nível de entusiasmo era maior quando o anúncio anunciava que o artista em questão "poderia tornar-se a próxima grande coisa" em vez de "já se tinha tornado".

Este entusiasmo em relação ao potencial é prometedor, mas também potencialmente perigoso. O potencial não está provado, pelo que será naturalmente muito menos objetivo de medir, mas mesmo avaliar o potencial intuitivamente é difícil. De acordo com HoganOs profissionais classificam-se a si próprios como eficazes na identificação de potenciais elevados apenas em cerca de 50% das vezes. Isto significa que muitos dos sistemas de identificação de elevado potencial atualmente em vigor poderiam atingir o mesmo nível de precisão lançando uma moeda ao ar." Quando não temos a capacidade de avaliar com precisão o potencial, acabamos por depender de outras informações ou de heurísticas cognitivas para preencher as lacunas. E é isso que torna a ideia de potencial de liderança tão perigosa. Uma empresa que pretenda criar uma força de trabalho e uma equipa de liderança mais diversificadas pode acabar por reforçar inadvertidamente determinados atributos ao contratar ou avaliar o potencial.

No entanto, da mesma forma, uma empresa nunca introduzirá uma inovação revolucionária se se limitar a aperfeiçoar o que já foi feito noutros locais. Da mesma forma, uma equipa de liderança nunca alcançará novos patamares em termos de diversidade ou eficácia se for composta por pessoas que "viram" - e só se permitem "repetir" - os "filmes" escritos e realizados por outras empresas do sector e protagonizados por elas. Em termos mais directos, se apenas se entrevistassem pessoas que claramente já tivessem feito o trabalho antes, acabar-se-ia por ter uma lista de candidatos muito brancos e muito masculinos, simplesmente porque essa é a situação atual de sobre-representação no sector privado. Assim, a contratação pelo potencial pode ser não só uma ferramenta, mas a única ferramenta disponível para alterar os atributos demográficos das actuais C-suites e salas de reuniões. Veja as nossas últimas ideias sobre inovação no sector da gestão de investimentosque exigiu que alguns líderes corajosos e visionários contratassem executivos que não tinham necessariamente feito o trabalho exato antes (ninguém o tinha feito) mas que demonstravam as capacidades e mentalidades necessárias para construir novos modelos de negócio numa indústria altamente avessa ao risco.

O perigo do "potencial de liderança" é que, por ser tão ambíguo, pode ser moldado em qualquer coisa, incluindo a tendência para gostar ou gostar de mim. Muitas empresas contratam por comportamentos que são "agênticos" ou "do tipo masculino", incluindo comportamentos que procuram indicar traços como confiança e assertividade. O problema é que, mesmo que a confiança e a assertividade, por exemplo, fossem os atributos correctos a ter em conta nas contratações, a forma como se manifestam varia de pessoa para pessoa, com base em esquemas, enquadramentos e modelos mentais que foram moldados pelas nossas experiências de vida. O facto de menos de 5% dos cargos de diretor executivo da Fortune 500 serem atualmente ocupados por mulheres pode significar que certos membros da comissão de contratação têm uma ideia muito masculina da forma de agir de um diretor executivo, mesmo que tenham toda a intenção de estar abertos à contratação de uma mulher.

Isto não se aplica apenas à contratação. A avaliação dos trabalhadores também pode ser afetada por preconceitos. De acordo com Lori Nishiura Mackenzie, JoAnne Wehner e Shelley J. Correll, que escreveram para o Harvard Business ReviewAo analisar as avaliações de desempenho escritas de homens e mulheres, descobrimos que as mulheres tinham mais probabilidades de receber um feedback vago que não oferecia pormenores específicos sobre o que tinham feito bem e o que podiam fazer para progredir. Mackenzie, Wehner e Correll identificaram que a inconsistência dos avaliadores em termos dos critérios mais valorizados torna ainda mais difícil determinar as provas que o processo de avaliação do desempenho deve recolher.

Diferenças subtis entre contratação e avaliação

Avaliar o potencial é ligeiramente diferente de contratar pelo potencial, porque levanta questões de equidade entre os empregados existentes. Se dois trabalhadores tiverem um desempenho igualmente impressionante na empresa e um deles for considerado de "elevado potencial" e o outro não, o que não o for - caso tenha conhecimento desta informação - poderá perguntar muito justamente porquê. Esta determinação do "potencial" de uma pessoa torna-se muito mais difícil de explicar aos empregados existentes cujo desempenho passado é mais ou menos igual. No entanto, quando se contrata externamente, sabe-se menos sobre cada candidato e os candidatos não têm verdadeiramente qualquer visibilidade sobre o progresso uns dos outros, o que torna menos difícil trazer o potencial para a mistura.

Todas as decisões em matéria de pessoal baseadas no "potencial" apresentam algum risco de fracasso. De acordo com Hogan, "muitos dos melhores desempenhos falharão no nível seguinte", o que pode significar que é necessário adotar alguma medida de "fazer o trabalho antes da promoção". No entanto, correr um risco quando se trata de contratação externa pode ser o que é necessário para impulsionar a inovação revolucionária que não teria sido desbloqueada com um candidato tradicional.

Para além das chamadas de referência, é difícil para os gestores de contratação e as equipas de aquisição de talentos obterem provas concretas do "mérito" ou do impacto de um candidato. O mesmo não acontece com os trabalhadores existentes, que são extremamente observadores, muitas vezes por várias partes com diferentes níveis de antiguidade e reconhecimento de padrões.

Conselhos práticos para as empresas

Nem tudo são desgraças: há formas de as empresas colherem o desempenho financeiro e os benefícios da diversidade, equidade e inclusão da contratação/avaliação do potencial de liderança sem caírem na armadilha do preconceito inconsciente e contraproducente. Aqui estão 3 acções concretas que todas as organizações podem tomar hoje para tirar o máximo partido deste conceito chamado "potencial de liderança":

O maior problema que as empresas enfrentam quando se trata de potencial é serem demasiado vagas. Seja específico sobre o que significa exatamente o potencial para si e onde acha que pode ver provas do mesmo. Por exemplo, o potencial é determinado pela inclinação da trajetória do empregado nos últimos X anos? Ou o potencial é determinado por aspectos específicos do seu desempenho? De qualquer forma, é crucial definir uma rubrica concreta e garantir que todos estão a trabalhar com base num conjunto comum de critérios.

Quando a comissão de contratação ou de avaliação é reunida pela primeira vez, quem estiver a facilitar o debate deve começar por ter um ponto de vista claro sobre o papel que o potencial de liderança irá desempenhar neste conjunto específico de debates. É algo que o grupo está a resolver? Se for esse o caso, comece por reconhecer que ter o potencial certo significa ser capaz de criar uma equipa de liderança de grande impacto e capaz de mudar o jogo, com o talento certo para impulsionar o crescimento, mas que há danos reais e armadilhas que se escondem se houver demasiada parcialidade na equação. Este enquadramento dará a todos os envolvidos a oportunidade de refletir e pensar profundamente sobre a forma como querem lidar com o processo.

Avaliar o potencial é tarefa da empresa, não sua (dito de outra forma, se o potencial fosse auto-declarado, nenhum indivíduo no planeta teria menos de 100% de potencial para ir até ao fim). Esta citação de N2Crescimento resume-o na perfeição: "A verdade nua e crua é que não somos especiais por causa da nossa realidade não realizada, somos especiais por causa da busca incessante do nosso potencial e somos ainda mais especiais quando o alcançamos. Não diga aos outros como é dotado, dê-lhes provas tangíveis de que sabe como utilizar o seu talento - mostre-lhes".

Atenuar os preconceitos e impulsionar o desempenho da empresa

O conceito de potencial de liderança é crucial para a contratação e avaliação das equipas de gestão, mas muitas vezes permanece abstrato e subjetivo, levando a preconceitos. Embora o potencial possa promover a diversidade e a inovação ao incluir candidatos sem experiência tradicional, a sua medição é difícil e pode perpetuar preconceitos. Os empregadores tendem a favorecer o potencial em detrimento de registos comprovados, o que pode resultar em contratações baseadas em traços superficiais e preconceitos do tipo "eu gosto". Para aproveitar eficazmente o potencial e, ao mesmo tempo, atenuar os preconceitos, as empresas devem redefinir o sucesso com rubricas claras, comunicar o papel do potencial de forma transparente e concentrar-se em avaliações baseadas em provas das competências e realizações dos candidatos.

Na Kingsley Gate, compreendemos as complexidades da identificação e recrutamento de líderes de elevado potencial. A nossa abordagem HELIA vai além dos métodos tradicionais para fornecer informações únicas e baseadas em dados sobre as capacidades de um candidato.

A nossa avaliação multifacetada tem em conta as competências, a experiência, a liderança e os estilos de tomada de decisão para garantir um ajuste perfeito. Damos prioridade ao alinhamento estratégico, compreendendo a cultura e as necessidades da sua empresa para identificar líderes que se destacam e impulsionam a sua organização.

A Kingsley Gate é o seu parceiro de confiança na criação de uma equipa de liderança de elevado desempenho para o futuro. Contacte-nos hoje para saber mais sobre como o podemos ajudar a libertar todo o potencial da sua organização.

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